Comprendere il Contesto Operativo
Il contesto è la fondamenta dell'intero processo di doppia materialità: senza una mappatura accurata di attività, catena del valore e stakeholder, qualsiasi valutazione successiva sarebbe parziale.
Il capitolo accompagna le grandi imprese nella fase iniziale dell'analisi di doppia materialità — quella corrispondente allo Step A della metodologia EFRAG IG 1. Vengono affrontati sei aspetti chiave: la logica dell'analisi del contesto, l'analisi interna di attività e strategia, la mappatura della catena del valore, il contesto esterno (normativo, settoriale, di mercato), la prioritizzazione degli stakeholder e gli strumenti operativi a supporto.
Comprendere il contesto: il punto di partenza
Per una grande impresa, analizzare il contesto significa gettare le fondamenta dell'intero processo. Questa analisi strategica serve a:
- Mappare attività chiave, modello di attività e relazioni di valore
- Esplorare la catena del valore estesa: fornitori, partner, clienti, territori
- Analizzare l'ambiente competitivo, normativo, tecnologico e socio-ambientale
- Raccogliere e interpretare le aspettative degli stakeholder rilevanti
Benefici operativi
- Individuare tempestivamente impatti, rischi e opportunità (IRO)
- Comprendere come un impatto possa trasformarsi in rischio finanziario
- Intercettare fattori esterni — norme, innovazioni, tendenze di mercato — che possono generare opportunità strategiche
Attività, modello aziendale e strategia: l'analisi interna integrata
1 · Attività e operazioni
Mappare in modo strutturato:
- Prodotti e servizi principali
- Settori e aree geografiche di attività diretta
- Segmenti di business e processi produttivi chiave
- Attività principali lungo la catena (design, produzione, logistica, marketing, post-vendita)
2 · Modello di attività
Chiarire come si genera valore economico, qual è la proposta di valore distintiva e quali elementi strutturali influenzano la sostenibilità. Un modello basato sul consumo rapido pone sfide ESG profondamente diverse rispetto a uno orientato alla durabilità o ai servizi di noleggio.
3 · Strategia
Guardare al futuro significa analizzare:
- Obiettivi a breve, medio e lungo termine
- Espansione geografica e relative implicazioni normative
- Investimenti tecnologici e impatti attesi
- Evoluzione del modello operativo
Integrazione
Mappare la complessità della catena del valore
Definizione e perimetro
La catena del valore comprende tutte le attività, risorse e relazioni connesse al modello di attività, incluse:
- Relazioni dirette — fornitori di primo livello, clienti principali
- Relazioni indirette — fornitori dei fornitori, utilizzatori finali
- Fornitori di beni e servizi accessori — logistica, consulenza, utilities
Rif. ESRS 1, Cap. 5
Approccio strategico
Non è realistico — né richiesto — mappare ogni singolo attore della catena. L'obiettivo è concentrare l'analisi sui punti critici: le aree in cui i rischi e gli impatti ESG sono più significativi e dove l'impresa ha la maggiore leva di influenza.
- Materie prime e fornitori in aree ad alto rischio normativo o sociale
- Settori a forte intensità di lavoro
- Materie prime scarse o strategiche
- Distribuzione e uso dei prodotti
- Gestione del fine vita: riutilizzo, riciclo, smaltimento
- Prodotti complessi da dismettere o contenenti sostanze pericolose
Criteri di identificazione delle aree prioritarie
- Fasi ad alta criticità — es. estrazione mineraria, processi inquinanti, uso intensivo di risorse
- Interdipendenze sistemiche — es. scarsità d'acqua che blocca la produzione, effetti domino lungo la filiera
Contesto esterno: le forze che modellano la sostenibilità aziendale
Le grandi imprese operano in un ecosistema complesso di forze esterne che influenzano strategie, operazioni e performance di sostenibilità. Comprendere queste dinamiche è essenziale per:
- Identificare rischi e opportunità finanziarie (prospettiva esterno → interno)
- Rispondere alle aspettative sociali sugli impatti generati (prospettiva interno → esterno)
Contesto normativo e legislativo
Il quadro normativo europeo e internazionale sulla sostenibilità ha subito trasformazioni profonde tra il 2025 e il 2026. Il risultato non è un arretramento, ma una razionalizzazione che sposta il baricentro dalla quantità di dati alla qualità del giudizio.
Tre livelli principali, aggiornati a marzo 2026:
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Quadro portante europeo
CSRD e Direttiva Omnibus I (2026/470): entrata in vigore il 18 marzo 2026, ha ridefinito il perimetro degli obbligati. Restano soggette le grandi imprese con oltre 1.000 dipendenti e un fatturato superiore a 450 milioni di euro, con prima applicazione obbligatoria dall'esercizio 2027.
ESRS semplificati: la raccomandazione tecnica EFRAG di dicembre 2025 prevede una riduzione del 61% dei datapoint obbligatori. L'atto delegato è atteso entro settembre 2026.
Tassonomia UE: resta il riferimento per classificare le attività economiche sostenibili. -
Ecosistema normativo collegato
Direttiva sulla dovuta diligenza (CSDDD): a seguito di Omnibus I, si applicherà alle imprese con oltre 5.000 dipendenti e un fatturato annuo netto superiore a 1,5 miliardi di euro.
Regolamenti settoriali: deforestazione, batterie, ecodesign e altri ambiti specifici continuano a evolversi in parallelo, con obblighi che in alcuni casi si applicano indipendentemente dalle soglie dimensionali. -
Livello nazionale
I recepimenti nazionali della CSRD e di Omnibus I possono introdurre requisiti più stringenti rispetto al quadro europeo. È essenziale monitorare l'evoluzione normativa nel Paese — o nei Paesi — di riferimento.
Specificità settoriali
Ogni settore presenta impatti, rischi e opportunità ESG distintivi. Alcuni esempi:
Tendenze di mercato e aspettative degli stakeholder
Il monitoraggio costante di queste dinamiche consente di anticipare cambiamenti e orientare le strategie:
- Comunità finanziaria — priorità ESG emergenti, metodologie di valutazione e rating, criteri di esclusione degli investitori
- Società civile — campagne di pressione, opinione pubblica, media e attivismo digitale
- Innovazione tecnologica — prodotti sostenibili, economia circolare, modelli di business condivisi e digitalizzazione della filiera
Integrare l'analisi del contesto esterno nella doppia materialità permette di costruire una visione ESG che non insegua la norma, ma la preceda.
Mappare e prioritizzare gli stakeholder
Gli stakeholder sono centrali nell'analisi di doppia materialità, soprattutto nella prospettiva d'impatto. Nelle grandi imprese il processo deve essere strutturato e basato su criteri chiari, articolato in tre fasi.
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Identificazione e mappatura
Gli stakeholder possono essere suddivisi in tre macro-categorie:
Interni — dipendenti, rappresentanze sindacali, management, consiglio di amministrazione
Catena del valore — fornitori diretti e indiretti, lavoratori della filiera, clienti B2B e B2C, utilizzatori finali
Esterni — investitori, comunità locali, ONG, media, autorità pubbliche, mondo accademico -
Classificazione e comprensione
Ogni stakeholder può ricoprire uno o entrambi i ruoli seguenti:
Stakeholder impattati — subiscono o potrebbero subire impatti diretti o indiretti (es. comunità esposta a inquinamento)
Utilizzatori della dichiarazione — usano le informazioni per decisioni economico-finanziarie (es. investitori attenti ai rischi climatici) -
Prioritizzazione strategica
Coinvolgere tutti gli stakeholder allo stesso livello è irrealistico e controproducente. La prioritizzazione deve seguire criteri sostanziali:
Materialità d'impatto → priorità agli stakeholder più vulnerabili o esposti a impatti gravi
Materialità finanziaria → focus sui soggetti che rappresentano rischi o opportunità economiche rilevanti
Rif. EFRAG IG 1, cap. 3.5
Strumenti e risorse per l'analisi del contesto
Per le grandi imprese globali, risorse e competenze esterne possono aumentare solidità e credibilità dell'analisi — a patto che siano integrate nel processo interno e non lo sostituiscano.